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海尔集团干部警示录

    ●  终端的问题就是领导的问题。
    ●  看不出问题就是最大的问题。
    ●  重复出现的问题是作风上的问题。
    ●  部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。

海尔人的个人修养

    ●  宠辱不惊 自强不息
    ●  得意不忘形 失意不失态
    ●  慎终如始 则无败事
    ●  胜人者有力 自胜者强

管 理 理 念

1 、斜坡球体论
    海尔认为:企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球,要使小球不下滑,需要有止动力,也就是企业的基础管理;而要使其不断向上发展,还需要上升力,也就是创新。
2 、 OEC 管理法
     OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
“ OEC ” 内容
     O-Overall 全方位
     E-Everyone 每人
     Everyday 每天
     Everything 每件事
     C-Control 控制
     Clear 清理

OEC 管理法的主要目的是 :
     “日事日毕、日清日高;人人都经营、事事都创新”,
     每天的事要每天完成,每一天要比前一天提高 1% 。

“ OEC ”管理法由三个体系构成:
     目标体系→日清体系→激励机制
     首先确立目标;
     日清是完成目标的基础工作;
     日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

3 、市场链
     市场链是指以海尔文化和 OEC 管理模式为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场。

市场链流程再造的三个阶段
    第一阶段:
    准备筹建阶段( 1998 年 9 月— 1999 年 10 月)
    整合内部资源,构筑市场链流程再造框架。
    第二阶段:
    提出流程再造阶段( 1999 年 10 月— 2001 年 3 月)
    整合外部资源,获取有价值定单。
    第三阶段:
    创造定单的更高价值阶段( 2001 年 3 月开始)
    整合人力资源,使每个人成为创新的 SBU 主体。

4 、 SST
    “ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。
    索酬:就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;
    索赔:体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;
    跳闸:就是发挥闸口的作用,如果既不索酬也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。

拆墙论

    明天中国企业怎么样,取决于今天怎么做。中国企业必须拆掉两堵“墙”,一个是企业和企业之间的“墙”,从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系;另一个是企业内部员工和员工之间的“墙”,把职能关系变成市场关系。

资源论

    不在于企业拥有多少资源
    而在于利用了多少资源

10/10 原则
    在一个团队中,总会有 10 %的人工作成绩最优, 10 %的人工作成绩最差,要用最优者的经验去帮促成绩最差者,从而提高整个团队的市场效果。

生存理念
   永远战战兢兢
   永远如履薄冰

80/20 原则
    关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数,但他是关键的;员工是多数,但从管理角度上说,却是从属地位的。也就是说,关键的少数制约着次要的多数。

“全员 SBU ”理念

1 、创新的目标:就是创造有价值的定单。
    创新的本质:就是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁。
    创新的途径:就是创造性的模仿和借鉴——即借力。
2 、创造有效供给就是创造市场。
3 、品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。
4 、品牌并非是其本身的文字和图形,而是其内涵,用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
5 、只有给员工提供个性化的创新空间,才能满足外部用户的个性化需求。
6 、有了每个人具体的 SBU ,不论外部环境发生怎样的变化,我们都能取胜。
7 、专注于用户需求而不是专注于竞争对手。
8 、在市场竞争中,你不可能应付和压倒所有的竞争对手,但是可以领先于竞争对手。
9 、如果你想等待无序竞争的消亡,其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
10 、生于忧患,死于安乐。
11 、管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”,其验证不在于逻辑而在于成果。

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